Kẻ đến sau

So với các ông lớn khác như Trần Anh, hay Nguyễn Kim; Thế giới di động chỉ là kẻ đến sau trong lĩnh vực hàng điện tử tiêu dùng. Trong khi Trần Anh và Nguyễn Kim đã đi trước Thế giới di động gần 1 thập kỷ thì mãi đến năm 2011, những cửa hàng Điện máy xanh đầu tiên mới được mở trên thị trường.

Trong ngành phân phối, bán lẻ, các công ty hầu như không thể tạo ra sự khác biệt về các sản phẩm, sự khác biệt sẽ nằm ở trải nghiệm khách hàng.Thường những công ty có truyền thống và tuổi đời sẽ mang lại sự tin tưởng của khách hàng nhiều hơn. Việc TGDĐ quyết định bước chân sang thị trường này lúc đó thực sự là quyết định khá mạo hiểm.

” Lên hương” nhờ chuyển sang mô hình cửa hàng mini.

Thời gian đầu với việc học theo mô hình đại siêu thị của Trần Anh; Điện máy xanh đã gặp phải những thất bại ở những điểm bán đầu tiên. Thời điểm đó, ông Trần Kinh Doanh( giám đốc kinh doanh của TGDĐ) cho rằng để cạnh tranh, nếu yếu tố khác biệt về sản phẩm gặp khó khăn thì biện pháp tốt nhất cho các doanh nghiệp điện máy là “thu nhỏ” lại.

Xác định mục tiêu đó, Điện máy Xanh chỉ tập trung vào các cửa hàng quy mô 600-1.000 m2, và chiến lược chính là Điện máy Xanh mini, quy mô 300-400 m2. Với mô hình mini tương tự như cửa hàng tiện lợi, chuỗi này bùng nổ số lượng nhanh hơn bất cứ siêu thị điện máy nào.

Tính đến nay sau 7 năm thành lập, chuỗi Điện máy xanh đã sở hữu hơn 700 điểm bán với điện bàn rộng khắp 63 tỉnh thành của cả nước. Và hoàn toàn làm chủ thị trường đồ điện tử gia dụng.

Vậy mô hình này có thế mạnh gì mà có thể thay đổi cục diện của cả một thị trường rộng lớn?

Một điều dễ thấy là mặt bằng nhỏ có ưu thế chi phí thấp hơn, dễ mở rộng hoặc đóng cửa khi không đáp ứng được yêu cầu. Chiến lược của Điện Máy Xanh là thu nhỏ quy mô từ đại siêu thị sang siêu thị trung bình, và hướng tới việc thâm nhập sâu vào các khu dân cư. Cửa hàng nhỏ cũng có thể mở tại những thị trường không cần doanh thu quá lớn

Tiếp theo  đó chính là sự linh động, dễ quản trị của mô hình này. Do diện tích để mở cửa hàng không lớn, mô hình này rất tiện lợi trong việc thuê mặt bằng, dễ phủ điểm, đặc biệt là vẫn có thể mở tại những thị trường không cần doanh thu quá lớn.

Ngoài ra, do phương tiện đi lại hiện nay chủ yếu của người dân vẫn là xe máy nên mô hình này vẫn còn phù hợp khi có thể dễ dàng tiếp cận với khách hàng.

Song song với đó, nó cũng vẫn để lộ ra một số nhược điểm nhất định. Do quy mô nhỏ nên mô hình này thường không thể bày bán được đa dạng hàng hóa sản phẩm mà chỉ có thể chọn một vài sản phẩm chủ lực.Vì vậy, khách hàng ít có sự lựa chọn sản phẩm hơn, ít không gian để trải nghiệm sản phẩm, không có bãi đỗ xe ô tô.

Ví dụ đơn cử nhất là  tại Nhật Bản nơi có rất nhiều hệ thống theo mô hình này từng rất thành công; Tuy nhiên sau đó đã phải nhận lại thất bại. Do mức sống người dân Nhật ngày càng được cải thiện từ đó dẫn đến nhu cầu các sản phẩm phải đa dạng hơn ở các phân khúc khác nhau. Mặc dù vậy đối với tình hình Việt Nam thì ít nhất mô hình này vẫn sẽ hoạt động hiệu quả trong 5-7 năm nữa.

Họ mở từ các cửa hàng nhỏ, trung bình cho đến lớn bán điện thoại, khi đã nắm rất rõ sức mua và đặc tính từng thị trường thì họ mới quyết định mở Điện máy Xanh và chuyển dịch dần các cửa hàng Thế giới Di động sang thành Điện Máy Xanh”.

Như vậy cùng một mức chi phí vận hành tương đương nhưng họ lại có thêm nguồn thu từ nhóm sản phẩm mới. Tuy nhiên mô hình này được “đo ni đóng giày” cho Điện máy Xanh vì vậy các đơn vị khác nếu máy móc học theo thì sẽ thất bại.

Kết

Dù thành công của Thế giới di động với chuỗi Điện máy xanh không đơn thuần chỉ từ việc thay đổi chiến lược kinh doanh mà còn nhiều yếu tố khác nữa. Tuy nhiên có thể nói chính sự linh hoạt trong việc thay đổi mô hình đã giúp Thế giới di động chiếm lĩnh thị trường. Còn bạn, ý kiến của bạn thì sao, hãy cho chúng tôi thấy ý kiến của bạn ở bên dưới nhé.

The post Thế giới di động chiếm lĩnh thị trường nhờ mô hình cửa hàng mini appeared first on Bota - Giải pháp quản lý và bán hàng đa kênh toàn diện.

Trần Anh với khời đầu thuận lợi.

Khởi đầu của Trần Anh là một cửa hàng kinh doanh máy tính và linh phụ kiện được thành lập vào năm 2002 tại Hà Nội. Trong thời gian đầu với những chính sách khách biệt so với các cửa hàng lúc bấy giờ như đồng giá hay cam kết đổi trả hàng trong 6 tháng. Trần Anh dần dần vươn lên trong thị trường kinh doanh điện tử ở Hà Nội.

Đến năm 2004, công ty mới bắt đầu định hướng hoạt động theo mô hình chuỗi, mở thêm cửa hàng thứ hai. Sau 4 năm, đến năm 2006 định hướng của doanh nghiệp này một lần nữa thay đổi. Trần Anh từ mô hình cửa hàng tiện lợi, chuyển hướng hoạt động sang mô hình chuỗi đại siêu thị và đánh dấu sự tham gia vào thị trường điện máy với 2 siêu thị trên 3.000 m2.

Thay vì đẩy mạnh vào mở rộng quy mô, chiến lược của Trần Anh khi đó là “ăn chắc mặc bền” với việc phát triển tập trung nhiều hơn đến chất lượng. Đến năm 2012 – sau 10 năm thành lập, đơn vị này mới chỉ sở hữu hệ thống gồm 4 siêu thị điện máy tại Hà Nội.

Tuy vậy, điều này giúp Trần Anh duy trì một tỷ suất sinh lời hợp lý. Từ năm 2008 – 2012, biên lãi gộp của Trần Anh duy trì từ 9% – 10% với biên lợi nhuận thuần từ 4% – 5% – con số khá cao so với nhiều chuỗi điện máy khi đó.

Đánh đổi lợi nhuận lấy mạng lưới phần phối .

Trong 10 năm từ 2002-2012, Trần Anh mới chỉ có 4 siêu thị. Tuy nhiên chỉ trong vòng 4 năm, số siêu thị  của họ đã tăng lên gấp gần 10 lần.Năm 2013 định hướng hoạt động của Trần Anh có sự thay đổi  do  sự thay đổi về hệ thống quản lý và cổ đông chiến lược.

Năm 2013, Trần Anh thay đổi bộ nhận diện thương hiệu với định hướng đặt vào phân khúc điện máy và máy tính. Sự góp mặt của cổ đông chiến lược Nojima – một trong những tập đoàn bán lẻ điện máy lâu đời với hệ thống thuộc nhóm lớn nhất Nhật Bản, đã phần nào tác động đến định hướng của Trần Anh.Sau thời gian dài với bước đi thận trọng, công ty dần bước vào giai đoạn tăng trưởng với trọng tâm vào mở rộng hệ thống. Chỉ riêng trong năm 2013, Trần Anh khai trương thêm 6 siêu thị mới, nâng tổng quy mô hệ thống lên 10 siêu thị.

Tuy nhiên bắt đầu từ đây tình hình kết quả kinh doanh của Trần Anh bắt đầu tụt dốc. lợi nhuận trước thuế của họ còn gần 2 tỷ đồng, giảm đáng kể so với lợi nhuận 42 tỷ đồng của năm 2012.Nguyên nhân chủ yếu do chi phí bán hàng tăng 40% trong khi lợi nhuận gộp tăng chưa tới 10%.

Thấy được áp lực từ các đối thủ cạnh tranh, dù tình hình kinh doanh khi mở rộng chuỗi năm 2013 không đạt hiệu quả kinh tế nhưng năm 2014 và 2015, mỗi năm Trần Anh vẫn mở thêm 6 siêu thị mới. Đây có thể tiếp tục là nước cờ sai lầm của những người đứng đầu công ty khi càng lún sâu vào việc mở rộng chuỗi. Đặc biệt vì áp dụng mô hình chuỗi đại siêu thị nên chi phí để mở thêm các cơ sở là khá lớn so với mô hình cửa hàng tiện lợi của thế giới di động

Đến năm 2016 tốc độ mở rộng của chuỗi điện máy này còn lớn hơn với 11 siêu thị được khai trương.  Và trong năm 2017, Trần Anh mở thêm 6 siêu thị nữa; nâng tổng số siêu thị trong chuỗi lên con số 39. Mặc dù doanh thu thuần năm 2017 của Trần Anh đạt mức hơn 3500 tỷ đồng tuy nhiên lợi nhuận sau thuế của chuỗi này đã bị âm tới 63 tỷ đồng.  Đây có thể được xem là giọt nước tràn ly khiến cho các cổ đông của Trần Anh bắt đầu chuyển nhượng cổ phần cho Thế giới di động dẫn đến việc bị thâu tóm vào năm 2018.

Kết

Thất bại của Trần Anh là một bài học cho các doanh nghiệp sau này. Khi mà doanh nghiệp của bạn không có một nguồn vốn dồi dào thì hãy tập trung đi sâu vào chất lượng cung cấp sản phẩm và dịch vụ để phát triển chắc nền móng trước khi có ý định mở rộng thị phần. Còn bạn, ý kiến của bạn về vấn đề này thì sao hãy cho tôi biết ý kiến ở dưới phần bình luận nhé.

The post Trần Anh :Thất bại của việc đánh đổi lợi nhuận lấy mạng lưới phân phối. appeared first on Bota - Giải pháp quản lý và bán hàng đa kênh toàn diện.

 Định hình chiến lược phát triển rõ ràng.

Với định hướng phát triển chuỗi quy mô lớn; ngay từ đầu Ban Lãnh đạo của Trần Anh đã phối hợp cùng nhau đưa ra và thực hiện nhiều chủ trương, chính sách đầy tính chuyên nghiệp

• – Hoàn thiện, minh bạch hệ thống sổ sách kế toán tài chính;
• – Ứng dụng hệ thống ERP vào quản trị tài chính và quản trị doanh nghiệp với từng cơ sở.
• – Tuyển dụng những ứng viên có tài năng, kinh nghiệm vào những vị trí chủ chốt trong công ty
• – Hoàn thiện các quy trình quản trị bán hàng để chuẩn bị cho việc mở thêm các cơ sở sau này.

Cùng với đó là việc tìm kiếm thêm các cổ đông đối tác nước ngoài để đẩy nhanh tốc độ phát triển của công ty.

Tìm kiếm các cổ đông chiến lược

Việc chuyển đổi mô hình từ các cửa hàng nhỏ lẻ trong nội thành Hà Nội sang việc mở các siêu thị lớn với việc kết hợp giữa các sản phẩm truyền thống là máy tính và linh kiện máy tính và các sản phẩm mới như điện dân dụng và điện lạnh, đòi hỏi Trần Anh phải có những sự hỗ trợ về vốn và quản trị từ các nhà đầu tư. Với chiến lược trở thành nhà bán lẻ hàng đầu Việt Nam. việc có những nhà đầu tư nước ngoài là điều thực sự cần thiết với Trần Anh.

Chuyện lựa chọn cổ đông là nhà đầu tư tài chính hay doanh nghiệp nước ngoài nào luôn là câu hỏi đặt ra trong các cuộc họp của Ban Lãnh đạo và bên tư vấn để đưa ra những ưu điểm và nhược điểm cũng như lộ trình sao cho phù hợp. Những công việc cần phải làm về cải thiện quy trình, cải thiện quản trị, hình ảnh và kinh doanh của công ty được lên kế hoạch và triển khai một cách bài bản.

Với thực trạng của một công ty mới phát triển và đang cần vốn như Trần Anh trong giai đoạn 2007-2010, cổ đông là nhà đầu tư tài chính dường như là giải pháp an toàn và mang lại hiệu quả cũng như là bàn đạp cho sự phát triển của Trần Anh trong tương lai khi dần dần tiếp cận các nhà đầu tư chiến lược là doanh nghiệp cùng ngành.Và Aureos Capital là cái tên được công bố với việc bỏ ra 4,2 triệu USD để nắm giữ 18,5% cổ phần của TAG sau thời điểm công ty niêm yết trên sàn chứng khoán. Theo thông tin ngoài lề, tại thời điểm đó, Aureos đã trả với mức giá 6 lần mệnh giá cho cổ phiếu TAG. Một thương vụ không chỉ mang lại cho TAG một lượng tiền mặt lớn nhằm phục vụ cho mục tiêu mở rộng thêm các cửa hàng mới.

Sau đó trong giai đoạn từ năm 2013, khi Trần Anh muốn chuyên nghiệp hoá chuỗi cửa hàng của mình, họ đã bán cổ phần cho Nojima Corporation- tập đoàn nổi tiếng trong lĩnh vực điện tử- điện máy. Sự hỗ trợ không chỉ về mặt tài chính mà Nojima cũng đã cử chuyên gia sang làm việc tại Trần Anh để cùng xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn và hoàn thiện dịch vụ khách hàng. có thể thấy công cuộc tìm kiếm nhà đầu tư chiến lược là doanh nghiệp trong ngành đã gần như hoàn thành giai đoạn tìm kiếm cổ đông chiến lược. Việc Nojima tham gia vào TAG cũng được tính toán khá kỹ lưỡng của cả TAG cũng như Nojima để việc hợp tác mang lại hiệu quả cao nhất. Các bên hiểu nhau về tư duy và đồng lòng chung hướng cho các chiến lược đã đặt ra.

Điều này chứng tỏ chiến lược rõ ràng trong việc tìm các đối tác, cổ đông để cùng phát triển của Trần Anh.

Câu truyện mở rộng thị trường

Sự phát triển mạnh mẽ của các đối thủ cạnh tranh như Nguyễn Kim, Thế Giới Di Động trên khắp cả nước khiến cho việc xác định chiến lược một cách phù hợp là điều rất quan trọng. Để trở thành nhà bán lẻ hàng đầu Việt Nam, TAG không thể chỉ phát triển tại Hà Nội. Tuy nhiên mở rộng ở đâu và mở rộng như thế nào đòi hỏi Ban Lãnh đạo của TAG phải cân nhắc kỹ trước khi thực hiện bởi lẽ chỉ cần đưa ra định hướng chiến lược sai lầm, hàng tồn kho ứ đọng sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động của công ty cũng như sự sống còn của công ty.

Rất dễ có thể quan sát thấy các bước đi của Trần Anh trong giai đoạn 2014 và 2015 với chiến lược phủ rộng các tỉnh thành lân cận. Lần lượt các cửa hàng tại các tỉnh lân cận Hà Nội như Ninh Bình, Bắc Ninh, Hải Dương, Hải Phòng, Nghệ An, Bắc Giang, Thái Bình. Chiến lược phủ rộng các tỉnh thành lân cận đang được TAG thực hiện một cách ráo riết.

Một điều có thể thấy rằng Trần Anh chưa thực hiện việc nam tiến, đặc biệt là thị trường thành phố Hồ Chí Minh. Một thị trường rộng lớn với sức mua cao luôn là điều mong muốn với bất cứ nhà bán lẻ nào tại Việt Nam nhưng với Trần Anh thì vẫn chưa phải là thời điểm để đặt chân. Điều này dường như khác với chiến lược của đại gia Nguyễn Kim và Thế Giới Di động khi họ luôn có mặt tại tất cả các thành phố lớn và dần đang mở rộng địa bàn sang khu vực các tỉnh và khu vực nông thôn.

Mặc dù đã phần nào đưa ra những chiến lược mở rộng thị trường tương đối hợp lý. Tuy nhiên việc sử dụng mô hình chuỗi đại siêu thị khiến cho việc mở rộng của Trần Anh gặp nhiều khó khăn. Trong khi đó đối thủ chính của họ- Thế giới di động sở hửu tốc độ mở rộng thị trường quá nhanh; từ đó khiến cho việc kinh doanh của Trần Anh gặp nhiều vấn đề và dẫn đến thất bại.

Kết

Trần Anh cùng với những chiến lược phát triển cũng như sự thất bại của họ có thể là một bài học kinh nghiệm quý báu cho các doanh nghiệp Việt Nam sau này; nhất là các doanh nghiệp có định hưởng kinh doanh chuỗi cửa hàng. Hi vọng bài viết đã cung cấp những thông tin hữu ích nhất cho bạn.

The post Trần Anh: Quá trình khởi nghiệp và tư duy chiến lược (kỳ 2) appeared first on Bota - Giải pháp quản lý và bán hàng đa kênh toàn diện.

Dấn thân vào thương trường

Tốt nghiệp viện Ngân hàng- Tài chính của Đại học Kinh tế Quốc dân năm 1995. Trần Xuân Kiên chân ướt chân ráo bước vào con đường lập nghiệp và ông đã khỏi đầu công việc đầu tiên ở Công ty Coats Tootal Hà Nội với vị trí thủ kho; trước khi trở thành trợ lý giám đốc của một công ty khác rồi cuối cùng là thời gian trên cương vị trường phòng kinh doanh phân phối của CMS công ty phân phối lớn máy tính lớn thứ 2 Việt Nam lúc bấy giờ.

Những công việc dường như không gắn liền với ngành học đã được đào tạo tuy nhiên đã cho ông những kinh nghiệm quý báu để bước vào thương trường sau này. Năm 2002, với những kinh nghiệm tích luỹ được trong 7 năm làm việc, đặc biệt trong thời gian làm ở CMS, Trần Xuân Kiên đã quyết định đứng ra thành lập một doanh nghiệp riêng.

Bắt đầu từ một cửa hàng buôn bán máy tính và các linh kiện điện tử, Trần Anh đã dần dần chiếm được một chỗ đứng vững chắc trong thị trường khá sơ khai và hỗn loạn ở Hà Nội bấy giờ.

Nhìn thấy cơ hội của thị trường điện tử.

Trong thời điển đó máy tính vẫn còn là mặt hàng công nghệ có phần “xa xỉ” ở Việt Nam. Khách hàng đi mua máy tính ở Hà Nội thời đó thường tìm đến phố máy tính Lý Nam Đế, và mua bán theo kiểu “nhìn mặt” và “mặc cả”.Sự hỗn loạn của thị trường bán lẻ máy tính tạo cơ hội cho những người kinh doanh thu lợi rất lớn từ những khách hàng. Chàng trai trẻ Trần Xuân Kiên khi ấy đã nhìn thấy khách hàng đang bị rơi vào ma trận của những người bán và biết rằng đó chính là cơ hội cho mình.

Năm 2002, cửa hàng đầu tiên của Trần Anh được mở ra ở phố Lý Nam Đế, chỉ rộng chừng 20m2. Để tạo khác biệt trên thị trường, ông Kiên quyết định thực hiện chính sách đồng nhất 1 giá và cam kết chỉ bán hàng chính hãng.

Theo tiết lộ của ông Kiên, thời điểm đó người tiêu dùng ở Hà Nội có xu hướng thường mua máy tính theo kiểu: người mua thường nhờ ai hiểu biết về máy tính dẫn đi mua, nên thị trường hình thành một nhóm “thợ” chuyên dẫn khách đi mua máy tính. Không phải tất cả, nhưng nhiều “thợ” sẽ thỏa thuận với người bán tăng giá bán lên để ăn chênh lệch.

“Chúng tôi kiên quyết không tiếp tay với việc đó. Dần dần khách hàng bảo nhau đến mua tại Trần Anh sẽ không sợ bị kênh giá”, ông cho biết.

Các chính sách này thời điểm đó gây được sự chú ý đáng kể từ khách hàng, dù theo lời ông Kiên thì “cách làm này khiến lợi nhuận thấp hơn nhiều so với các cửa hàng khác, nhưng lại có được lòng tin của khách hàng”. Sau 1 năm kinh doanh đầu tiên, ông Kiên bắt đầu mở cửa hàng thứ hai ở phố Lê Văn Linh (gần phố Lý Nam Đế).

Cùng với đó Trần Anh áp dùng các chính sách chưa bao giờ được áp dụng ở Việt Nam như: Đổi trả sản phẩm trong 6 tháng hay Cam kết bảo hành cháy nổ IC. Chính những chính sách này khi đó đã mang lại tiếng vang lớn cho Trần Anh, và giúp tạo được sự tin tưởng lớn từ người tiêu dùng.

Think big

Không hài lòng với việc có 1-2 cửa hàng, Trần Anh đã bắt đầu phát triển tư tưởng chuỗi cửa hàng kinh doanh linh kiện máy tính. Các cửa hàng của Trần Anh dần dần chiếm lĩnh các vị trí trên bản đồ Hà Nội phục vụ cho nhu cầu mua máy tính và các linh kiện máy tính của người dân và doanh nghiệp. Máy tính mang thương hiệu riêng của Trần Anh bắt đầu xuất hiện trên thị trường và đóng góp không nhỏ vào doanh thu của Trần Anh.

2007 là năm đánh dấu sự chuyển biến lớn của Trần Anh khi Ban Lãnh đạo nhận thấy việc tồn tại những cửa hàng nhỏ không thể mang lại một tầm vóc mới cho Trần Anh, Mở các siêu thị lớn, kinh doanh các sản phẩm điện máy được Trần Anh hướng tới và với giấc mơ trở thành một hệ thống siêu thị điện máy chuyên nghiệp và lớn nhất Việt Nam đã được định hình trong tư duy của Ban Lãnh đạo và được đưa vào thực tiễn với việc chuyển đổi mô hình từ TNHH sang cổ phần.

Cùng với sự trợ giúp và tư vấn của đối tác Nojima Corporation  đồng thời cũng là cổ đông lớn thứ 2 của công ty, Trân Anh áp dụng mô hình đại siêu thị và mở thêm một loại các cơ sở khắp phía bắc. tính đến hết năm 2017, Trần Anh đã có 40 cơ sở tại 6 tỉnh thành phía Bắc. Trở thành 1 trong 3 chuỗi cửa hàng điện máy lớn nhất cả nước ( cùng với Thế giới di động và Nguyễn Kim)

Mặc dù Trần Anh đã thất bại trong cuộc cạnh tranh trên thị trường điện máy. Tuy nhiên những bài học của Trần Anh vẫn rất đáng học hỏi. Cùng đón đọc kỳ 2 của bài viết để nắm rõ hơn về chiến lược hoạt động của Trần Anh trong gần 20 năm hoạt động.

The post Trần Anh: Quá trình khởi nghiệp và tư duy chiến lược (kỳ 1) appeared first on Bota - Giải pháp quản lý và bán hàng đa kênh toàn diện.

1 .Mô hình đại siêu thị là gì ?

Đại siêu thị là  mô hình bán lẻ với diện tích lớn từ 3000- 5000m² kết hợp với nhiều tiện ích đi kèm như bãi đỗ xe hoặc khu vui chơi trẻ em. Từ những ngày đầu Trần Anh đã hướng việc kinh doanh của mình theo mô hình này, với 2 cơ sở đầu tiên ở Hà Nội đều rộng trên 3000 m².

Cần phải nói thêm mô hình đại siêu thị từng rất phát triển mặc dù vậy hiệu quả của nó là không cao.

Lấy ví dụ trường hợp của Lotte tại Việt Nam. Lotte Mart là điển hình của việc áp dụng hình thức Đại siêu thị nhưng theo báo cáo vào tháng 5 vừa rồi, Lotte Mart công bố lỗ luỹ kế 800 tỷ đồng. Đánh dấu năm thứ 11 không phát sinh lợi nhuận tại Việt Nam

2. Ưu nhược điểm của mô hình đại siêu thị

Nói về mô hình Đại siêu thị của Trần Anh, ưu điểm là diện tích lớn nên mô hình này thường rất được các hãng, nhà cung cấp ưu ái do họ có nhiều không gian để trưng bày tất cả chủng loại sản phẩm, sản phẩm đa dạng, phong phú, giúp khách hàng dễ dàng trong việc lựa chọn hàng hóa.

Diện tích lớn nên Trần Anh dễ thực hiện các hoạt động nâng cao giá trị gia tăng cho khách hàng: khu vui chơi cho trẻ em, bãi đỗ xe rộng rãi… Chưa kể, nhờ có không gian rộng mà các đại siêu thị có thể dễ dàng trưng bày hàng hóa, dễ làm event, tổ chức sự kiện… thu hút khách hàng tại điểm bán hơn.

Về nhược điểm, mô hình này đòi hỏi chi phí đầu tư lớn hơn vào thuê mặt bằng, chi phí đầu tư vào chất lượng dịch vụ khách hàng … nên lợi nhuận trong 3-5 năm đầu đầu tư sẽ không cao. Nhưng bù lại mô hình này sẽ có lợi thế cạnh tranh và sinh lợi nhuận trong dài hạn.

3. Cái chết của Trần Anh

Việc thất bại của Trần Anh có thể được đưa ra trên 3 nguyên nhân sau đây

• Thị hiếu người tiêu dùng thay đổi

Cuộc sống của con người ngày càng bận rộn, người ta thường chọn những chỗ gần, thay vì phải đến siêu thị để tiết kiệm thời gian. Người Việt Nam sử dụng xe máy nhiều, và câu chuyện gửi xe máy để vào siêu thị có thể cản bước nhiều người bước chân vào siêu thị và chọn một địa điểm nào đó tiện lợi hơn. Đa phần, người khách hàng sẽ phải xếp hàng để chờ thanh toán, đây cũng là một trở ngại vì người mua phải mất thời gian chờ đợi.

Tiếp theo là với sự phát triển ngày càng mạnh mẽ của thương mại điện tử, người người nhà nhà đều có thể mua sắm mà không phải bước chân ra ngoài đường. Thay vì phải chen chúc vào một siêu thị điện máy nào đó họ có thể ngồi nhà: ăn uống, xem phim và chờ đợi hàng được giao tới.

• Các mô hình như cửa hàng tiện lợi hay siêu thị mini mọc lên như nấm

Trong những năm gần đây, các cửa hàng tiện lợi (siêu thị mini, minimart) đang trở thành xu hướng kinh doanh mới ngày càng thu hút người tiêu dùng. Theo nhiều chuyên gia kinh tế trong lĩnh vực bán lẻ thì trong tương lai hình thức kinh doanh này sẽ trở thành các “cửa hàng tạp hóa thế hệ mới”. Chính vì thế mà việc mở siêu thị mini hoạt động rất mạnh. Dẫn chứng điển hình là trường hợp của Thế giới di động. Mặc dù ra đời sau nhưng với hình thức mở chuỗi cửa hàng mini tuy nhiên hiện giờ Thế giới di động đã có hơn 1700 cơ sở ở cả 63 tỉnh thành trên cả nươc. Và chính Thế giới di động là công ty đã thâu tóm Trần Anh.

• Trần Anh dính vào bẫy thị phần

Trong 10 năm đầu, Trần Anh mới có 4 cở sở tuy nhiên việc kinh doanh của họ vẫn rất thuận lợi khi doanh thu tăng đều qua các năm. Tuy nhiên từ năm 2012 đến 2017 tốc độ mở chuỗi họ tăng gấp 10 lần để đối phó với việc Thế giới di động mở rộng ra miền Bắc (tìm hiểu kỹ hơn ở bài viết sau). Nhưng cũng kể từ đó tình hình kinh doanh của Trần Anh ngày càng đi xuống và dẫn tới việc bị mua lại trong năm vừa rồi.

Mặc dù việc Trần Anh bị thâu tóm có thể đến từ nhiều nguyên nhân khác nhau. Tuy nhiên việc quá cứng nhắc với mô hình kinh doanh đồng đã không còn phù hợp đồng thời kinh nghiệm quản lý chuỗi bán hàng không được tốt là nguyên nhân chính dẫn đến ngày tàn của ông vua điện tử đất Băc.

The post Trần Anh và Cái chết của mô hình đại siêu thị appeared first on Bota - Giải pháp quản lý và bán hàng đa kênh toàn diện.